Rozmowa z Piotrem Cieszewskim – mówcą motywacyjnym, byłym dyrektorem oddziału w korporacji budowlanej, zdobywcą Mount Everestu, gościem konferencji podsumowującej wdrażanie Regionalnego Programu Operacyjnego w 2018r. na Warmii i Mazurach
-Czym dla zdobywcy najwyższej góry świata jest sukces?
Sukces ma tyle definicji, ilu ludzi jest na świecie
-Podejrzewam, że spodziewa się pan dość szablonowej odpowiedzi, że sukcesem jest zdobycie Mount Everestu… Owszem to jest osiągnięcie, ale sukcesem jest dla mnie co innego. Przede wszystkim życie w harmonii z samym sobą głównie i z ludźmi. A więc spokój ducha, cierpliwe pokonywanie codzienności bez nadmiernych stresów z poczuciem ładu duchowego, w pełnej równowadze z otoczeniem. Trzeba sobie stawiać cele, ale w zgodzie z samym sobą. Trudno żeby każdy zdobywał Mount Everest. Przed laty ojciec dał mi książkę o pierwszym w historii zdobyciu Mount Everestu w 1953 r. i ta wyprawa mocno zapadła mi w pamięć, gdzieś w środku zmuszała do działania. Po latach coś mnie tam ciągnęło, pchało na szczyt i ten cel osiągnąłem. To nie było na siłę, dla sławy i rozgłosu. To był mój cel ducha. I każdego coś gna do przodu. U każdego są inne potrzeby wynikające z różnych pobudek, przeżyć i dlatego sukces ma tyle definicji, ilu ludzi jest na świecie. W Himalajach spotykałem np. Amerykanów, którzy szli na szczyty, ale nie ze stu procentowym celem ich zdobycia. Po prostu chcieli poznać to miejsce i może wśród swoich kontrahentów pochwalić się w przyszłości, że atakowali najwyższą górę świata. Dla jednego sukcesem będzie wejście na najwyższą górę świata, dla innego zbudowanie domu.
-Jeśli dobrze rozumiem, to chce pan powiedzieć, że powinniśmy stale stawiać sobie za cel zdobywanie szczytów, choć niekoniecznie tych najwyższych?
Lepiej mieć jeden wyrazisty cel niż kilka rozmytych…
-Tak, jestem za stawianiem sobie wyzwań, ale one muszą być realne. Jeśli np. ktoś, kto biega rekreacyjnie, postawi sobie nagle za cel udział w triathlonie, to powiem, że nie teraz i nie tak szybko. Trzeba się do realizacji takiego celu porządnie przygotować. A więc najpierw solidnie potrenować te trzy dyscypliny sportu, nabyć kondycji, doświadczenia. Wtedy cel jest realny. Pokonanie samego siebie w triathlonie będzie sukcesem wartym celebracji. Trzeba też pamiętać, że cel powinien być bardzo dobrze sprecyzowany. Przykład wyprawy w Himalaje jest tu akurat najlepszy. Tam chodziło po prostu o zdobycie najwyższej góry świata – tylko tyle i aż tyle. Cel wyrażony w kilku słowach, bez żadnych kompromisów. A często stawiamy sobie cele zbyt ogólnikowe, które sami nie wiemy czy realizujemy. Na przykład powiemy sobie: będę dobrym ojcem, będę dobrym pracownikiem, mężem, szefem itp. Może i będziemy, ale raczej bez poczucia spełnienia ze względu na nieostrość celu. Poza tym nie możemy być w każdej sferze życia idealni. Czyli lepiej mieć jeden wyrazisty cel niż kilka rozmytych, a w różnych rolach starać się przynajmniej niczego nie zaniedbać, ponieważ oczekiwanie perfekcji w każdym obszarze jest skazane na porażkę
-Jeśli chcemy osiągać sukcesy w pracy zawodowej, to duże znaczenie ma zapewne nasze otoczenie pracownicze, a zwłaszcza relacje z przełożonymi. Jakie cechy powinien posiadać dobry szef, dobry biznesowy przywódca.
Współczesny przywódca nie jest w stanie samemu poprowadzić organizacji do sukcesu
-Jeśli powiem, że to powinna być osoba, która potrafi zaangażować zespół do działania, zmotywować go bez stosowania korzyści finansowych, to mogę wpaść w banał. Na początek cofnijmy się o sto lat. Wtedy nie było marketingu, internetu, public relations, BHP itd. Szef, przywódca mógł sobie pozwolić na zarządzanie autorytarne. Mógł powiedzieć: ja wiem lepiej i masz wykonać polecenie. Dzisiaj wszystko się zmieniło. W otoczeniu przywódcy jest dziesiątki nowych specjalności i ciągle przybywa nowych. Wszyscy mają dostęp do wiedzy, która – notabene – co pięć lat się podwaja. Słowem: współczesny przywódca nie jest w stanie samemu poprowadzić organizacji do sukcesu. Im wyżej jesteśmy w strukturach organizacji, tym bardziej powinniśmy bazować na kompetencjach innych osób. Jeżeli będziemy mieli zapędy autokratyczne, to na sto procent przegramy. Uważam, że dobry przywódca powinien wręcz zachęcać współpracowników do wskazywania naszych błędów. Powinien nie tylko słuchać, ale dać możliwość wypowiedzi, co wcale nie jest dla zespołu takie proste i oczywiste. Często słuchamy tych co są “do przodu”, tych co dominują każdą dyskusję. Trzeba dać wypowiedzieć się osobom nieśmiałym, które mogą wiedzieć więcej – to jest umiejętność wyczucia i empatii. Powinien także wspólnie z zespołem częściej celebrować sukcesy, nawet te drobne. Najbardziej dobitną informację zwrotną w korporacji dostałem po wygraniu dużego przetargu. Woła mnie szef i mówi: a zrobiłeś imprezę? No nie, odpowiadam, zarobiony jestem. Usłyszałem tylko: jak nie będziemy celebrować naszych sukcesów, to praca nie ma sensu.
-Jeśli dajemy współpracownikom prawo do krytyki, to narażamy swój autorytet na szwank. Czy nie wpadniemy we własne sidła? W zespole może znaleźć się ktoś, kto szybko przejmie rolę szefa.
-No właśnie, szef często wciela się w rolę Jamesa Bonda i nikogo nie pyta o zdanie. Trzeba z tym zerwać. Obawy rzeczywiście wynikają też z zagrożenia, że w zespole znajdzie się zdolniejszy konkurent, z tym, że pracownicy nie tak bardzo są skłonni do krytyki, bo obawiają się popsucia wzajemnych relacji. Na przykład w korporacji, w której kiedyś pracowałem, co jakiś czas wypełniało się kwestionariusz, w którym szef oceniał pracownika, a pracownik samego siebie z możliwością zasugerowania co szef mógłby robić lepiej. Intencje były absolutnie szczere. Chodziło o wyeliminowanie miejsc obniżających produktywność. I proszę sobie wyobrazić, że w ogromnej załodze liczącej tysiące osób, tylko kilku pracowników decydowało się na ocenę szefa. Większość bała się popsucia codziennych relacji. Nie będę oceniał, bo jutro muszę wcześniej wyjść, albo chcę wziąć nieplanowany urlop itd. Barierą w ocenie były właśnie takie drobne sprawy.
-Jest jakiś sposób na ocenę własnego przywództwa? Jak dokonać obiektywnej samooceny swoich działań jako menedżera?
Pracownik oddaje firmie swoje życie, bo będąc w pracy nie jest z rodziną, nie buduje domu itd. więc oprócz wynagrodzenia powinien mieć maksymalnie dużą satysfakcję z wysiłku
-Ja bym zastosował trzy mierniki. Po pierwsze: czy jestem w stanie zatrudnić w zespole osobę pod różnymi względami lepszą ode mnie. A dominuje takie myślenie, że jak zatrudnię lepszego od siebie, to zaraz mnie tu nie będzie. Relacje z takimi ludźmi mogą być początkowo niełatwe, ale z czasem przyjdą korzyści. A to nowe pomysły, a to nowe modele sprzedaży, nowe rynki zbytu itp. Druga rzecz to pochwały. Jest masa badań na ten temat. Pracownicy oczekują nie tylko wynagrodzenia, ale pochwał i korzyści niematerialnych. A szefowie zupełnie zapominają o dobrym słowie. Ono ma ogromną siłę motywacyjną, może nawet większą od pieniędzy, które – jak wynika z badań – pracownicy stawiają na trzecim, czwartym miejscu. Najważniejsza jest atmosfera pracy, relacje z przełożonymi, sens tego co robię. Pochwała – niby rzecz prosta, nic nie kosztuje, a zbyt rzadko stosowana. Pewnie dlatego, że na przeszkodzie stoi ego szefa, który np. z powodów wymienionych wcześniej, daje się temu ego manipulować. Pracownik oddaje firmie swoje życie, bo będąc w pracy nie jest z rodziną, nie buduje domu itd. więc oprócz wynagrodzenia powinien mieć maksymalnie dużą satysfakcję z wysiłku. I na koniec, po trzecie, rzecz chyba najtrudniejsza – to umiejętność stworzenia w zespole takiej atmosfery, żeby pracownicy nie mieli obaw powiedzieć nam kiedy popełniamy błąd. Otwartość na negatywne informacje zwrotne bardzo dużo mówi o postawie lidera. Pozyskiwanie takich informacji to swoista umiejętność, bo niewłaściwe postępowanie szybko spowoduje reakcje obronne w zespole. Jeśli np. szef zapyta współpracowników o radę, gdzie lepiej zbudować nowy hotel, w górach czy nad morzem, sugerując przy tym, że co roku wypoczywa nad wodą, to nikt się nie odważy na szczerą odpowiedź w rodzaju: oczywiście, że lepiej w górach, bo tam sezon trwa dziesięć miesięcy, a nad morzem tylko dwa.
-Dzisiaj powszechnie mówi się o kryzysie przywództwa. I nie chodzi tylko o politykę, bo tam jest to wyraźnie widoczne, ale właśnie w sferze biznesowej i to na wielu poziomach zarządzania. Co jest tego przyczyną?
Współczuję ludziom, którzy w jakimś zespole, departamencie lub wydziale, kształcą się, budują organizację licząc na awanse, a tu nagle przychodzi człowiek znikąd, bez kompetencji i doświadczenia
–Dużo rozmawiam z ludźmi, których szkolę. Przeszkoliłem i prowadziłem wykłady dotyczące przywództwa i pracy zespołowej dla ponad 60 tys. osób, więc mogę mówić o dużej próbie badawczej. Wydaje mi się, że przyczyna kryzysu przywództwa była zawsze podobna, a opiera się na tym, że szefowie chcą czuć się najważniejsi i oddają kontrolę własnemu ego, natomiast obecnie ten kryzys jest bardziej widoczny. Wszystko wychodzi na jaw ze względu na zmieniające się relacje na rynku pracy. Przed laty mieliśmy 20 proc. bezrobocie i negatywne zachowania szefów “przechodziły”, ponieważ pracownik miał ograniczony wybór i musiał to znosić. Dzisiaj pracownik ma dokąd odejść, a właśnie odejście dobrego pracownika to jest wystawienie złej oceny szefowi. Przy dużym bezrobociu autorytarne zachowanie szefów uchodziło ze względu na gorszą pozycję pracowników. Dzisiaj jest inaczej. Pracownik ma większy wybór, inne oczekiwania, ceni swoją godność, chce być w różny sposób doceniany, jest na rynku pracy mobilny i szefowie nie potrafią sobie z tymi zjawiskami poradzić, bo zaniechali lub w codziennej gonitwie nie mieli kiedy przestawić swoich zachowań na takie, które charakteryzują dobrych przywódców. Firmy to zauważają, kładą teraz nacisk na szkolenia np. z zakresu przywództwa, ale źle jest kiedy robią to pod przymusem. Z firmy odchodzi np. 10 proc. najlepszych pracowników i jest dramat. A nie da się z dnia na dzień zmienić nawyków kadry kierowniczej i powiedzmy nagle zbudować zaufanie w zespole. Kolejna sprawa to nepotyzm, który absolutnie rujnuje przywództwo, bo stanowiska najczęściej obejmują ludzie bez odpowiednich kompetencji, ale ze znajomościami. I z tym zjawiskiem mamy do czynienia nie tylko w urzędach i firmach państwowych, ale także w firmach prywatnych, rodzinnych przede wszystkim. Współczuję ludziom, którzy w jakimś zespole, departamencie lub wydziale, kształcą się, budują organizację licząc na awanse, a tu nagle przychodzi człowiek znikąd, bez kompetencji i doświadczenia. Szkoda kraju…
-A jakie znaczenie ma w biznesie zaufanie. Czy podobne jak w wysokogórskiej wspinaczce, gdzie każdy każdemu musi podać rękę, bo przecież samemu nie osiągnie się sukcesu?
U podstawy piramidy sukcesu jest właśnie zaufanie
-Dzisiaj zdobyć Mount Everest jest łatwiej niż dawniej, bo plecaki są lżejsze o połowę, są lepsze prognozy pogody, jest lepsza łączność itd, przy czym nie ma już w górach takich relacji jak były dawniej, gdy grupa nabierała zażyłości płynąc statkiem dwa miesiące, a wcześniej kilka miesięcy przygotowując się do wyjazdu. Zaufanie w górach jednak pozostało. Ono jest podstawą. Tu kłania się lektura książki Patricka Lencioni pt. “Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”, w której autor buduje piramidę najważniejszych czynników sukcesu grupowego. U podstawy piramidy sukcesu jest właśnie zaufanie. Jeśli nie ma swobody wypowiedzi, szacunku dla partnera, poczuciu autentycznego uczestnictwa w pracy zespołu, to nie da się wejść na szczyt tej piramidy, gdzie znajduje się sukces. Tak samo jak w Himalajach.
Rozmawiał: Piotr Posada
Posłuchaj wystąpienia Piotra Cieszewskiego
